Креативний цикл команди

Китайська культура є однією з найбільш давніх і багатих. І є в ній особлива книга, яку вважають книгою книг цієї культури  – «І цзин», Книга Перемін. Конфуцій говорив: «Якби мені вдалось продовжити життя, я віддав би 50 років на вивчення Перемін, і тоді б зміг уникнути багатьох помилок.»

Одна з мудростей, яка передається в цій книзі, стосується того шляху, який проходить ідея з моменту її зародження аж до повного розкриття і втілення, а також тих небезпек, котрі виникають на цьому шляху. Для прикладу, однією з небезпек є так званий перерозвиток. Це коли творець чи творці створеного, реалізованого не спроможні вчасно попрощатись зі своїм дітищем, залишаються зачарованими створеним, а тому не можуть перейти до творення чогось нового і починають стагнувати.

Програма «Креативний цикл команди» базується на ідеї, що поставлених цілей можна досягати завдяки двом принципіально різним стратегіям.

Або йти до мети що називається напролом, затрачаючи величезну кількість енергії, ресурсів, несучи втрати, відчуваючи постійну напругу і аж ніяк не радість.

Або можна прислухатись до древньої китайської мудрості і перетворити досягнення поставлених задач в креативний процес, де зусилля витрачаються з радістю, де на шляху до мети розкривається до цього не задіяний креативний потенціал як команди в цілому, так і кожного учасника.

Ми розробили модель креативного циклу, в якій як розвиток команди так і її шлях до конкретно поставленої цілі розділено на етапи. Кожен з етапів передбачає зміну стратегії і тактик, які застосовуються для успішного досягнення наміченого. Розроблено діагностичний інструментарій, який допомагає об’єктивно досліджувати, на якому етапі знаходиться команда і які процеси перешкоджають досягненню бажаного. Після аналізу даних такого дослідження для кожної конкретної команди розробляється комплексна програма, завдяки якій успішно долаються перешкоди, що виникли і значно зростають ефективність команди в цілому і реалізація креативного потенціалу кожного з членів команди.

Давайте повернемося до команди, про яку ми писали в тексті «Соціометрія: таємне життя команд і організацій». Щоб допомогти вам згадати ситуацію нижче розмістимо соціограму за професійним критерієм:

 

 

 

Ще за рік до описуваних подій це була ефективна, згуртована команда. Професіонали, зібранні в ній, з задоволенням займалися своєю роботою, з повагою відносилися до командних цінностей, традицій тощо. В членів команди були свої способи взаємодії, ролі і статуси в команді.

Все це можна позначити як початкову ситуацію або культуру А даної команди.

В той час команда почала роботу над двома принципіально новими, амбітними проектами.

Отже команда знаходилася в певному місці, яке ми позначаємо як початкову ситуацію. І вона мала пройти певний шлях, щоб виконати поставлене завдання і досягти бажаного.

Якщо зібрати професіоналів в певній області, тобто людей, котрі володіють певними знаннями, навичками, досвідом і поставити перед ними завдання знайти певне рішення, при наявності зацікавленості в результаті і зосередженості на виконанні завдання, відповіді в який спосіб досягнути поставленої мети, у їх мозкові виникнуть доволі швидко. Виникають, але часто іще довго не усвідомлюються. Рішення виникають в певних ділянках нашого мозку значно раніше того моменту, коли ми їх усвідомлюємо. (Примечание "айовский игровой тест")

 

Чому ж інколи між моментом виникнення відповіді і її усвідомленням проходить багато часу?

Що заважає?

 

Як не парадоксально звучить, але на заваді стають саме ті знання, навички, котрі потрібні для прийняття рішення - стереотипи мислення, переживання, моделі поведінки, взаємодії з навколишніми. Саме вони організовані в модель таким чином, що рамки, структура цієї моделі заважають усвідомленню потрібних ідей.

Отже, з того моменту, коли команда ставить перед собою нові цілі, виникає необхідність відмовитись від колишніх стереотипів вирішення завдань. Ці стереотипи складаються з багатьох, частково неусвідомлених, складових. Це і способи обговорення, взаємодії, алгоритми мислення і прийняття рішень, традиції і цінності тощо. Потрібно пам’ятати, що ця культура команди була основою для її ефективного функціонування. Завдяки їй члени команди відчували впевненість, свою належність до успішної групи професіоналів. Але нерідко нові цілі стають тим викликом, який вимагає зміни цієї культури і для досягнення успіху необхідно покинути цю зону комфорту. Команда з етапу початкової ситуації змушена перейти на наступний етап в своєму русі до мети.

 

ВИХІД З ЗОНИ КОМФОРТУ

(ПОРУШЕННЯ ЗВИЧНИХ ПРАВИЛ)

Повернімося до нашої команди. Вперше було прийнято рішення працювати одночасно над двома великими проектами. Відповідальним за один став Олег, за інший – Максим. За короткий проміжок часу членам команди потрібно було відмовитись від багатьох звичних індивідуальних і командних стереотипів. Це було нелегко, але оскільки люба модель створює обмеження, ці зміни, поява нового, на перших порах викликала у багатьох відчуття свободи, нових можливостей, азарт.

Але ми пам’ятаємо, що ця сама модель, яку вони почали змінювати, донедавна дозволяла цим людям орієнтуватися в соціальній реальності і бути ефективними. Отже поряд з відчуттям свободи виникало і відчуття тривоги, невпевненості. Виникла необхідність у формуванні нової моделі, нових стереотипів. Ця ситуація завжди запускає в любій групі людей могутні процеси, так звану групову динаміку. Члени команди по новому починають сприймати своїх партнерів, починається нова боротьба за місце в ієрархії, створюються нові мікрогрупи, зростає кількість і інтенсивність конфліктів.

Один з проектів, куратором якого був Олег, доволі швидко запрацював, стало зрозумілим, що він має бути високоефективним. Керівники команди, Іван і Андрій, почали ним активно опікуватись, направляти в нього більше ресурсів, часто залишаючи поза увагою другий проект. Це викликало поки що ще незначне роздратування, деяку образу у Максима і декількох членів команди.

Наша команда перейшла на наступний, нелегкий етап в своїй подорожі до поставленої цілі.

 

 ПОШУК ЗОВНІШНЬОГО ПРОТИВНИКА

ВІДЧУТТЯ  НАНЕСЕНОЇ ШКОДИ

(динаміка команди)

 

Цей етап дійсно небезпечний, оскільки може призвести до руйнування раніше успішної команди. Інша небезпека - під тиском тривоги, страху команда швидко повертається в затишний світ колишньої культури. Вона зберігає свою цілісність, але зупиняється в розвитку. Виникає небезпека стагнації.

В нашій команді наростало розщеплення на дві конкуруючі групи. І, як не дивно, цей процес значно загострився, коли запрацював другий проект. Максим почав до «свого» проекту відноситися дуже особистісно. Ніби до раніше обділеної батьківською увагою дитини, яка раптом стала успішною. Він ревно оберігав границі проекту, уникав взаємодії з керівниками в питаннях, що стосувалися розвитку проекту.

Склалася ситуація, що хоча проекти розвивалися, але члени команди відчували напруження, поступово зникала цікавість, ініціативність, все частіше виникали незрозумілі, на перший погляд, конфлікти.

В тому випадку, якщо команда успішно долає цей етап, люди починають усвідомлювати, що перешкодою до успіху є не інші люди, не обставини, а власна тимчасова неспроможність задіяти нові ресурси, нові потенціали, як особисті, так і командні, котрі дозволили б знову стати ефективними. Ми опиняємось на наступному відрізку шляху команди.

 

ВІДЧУТТЯ  НЕСТАЧІ або ВТРАТИ

    (усвідомлення власної відповідальності)

 

Виникає необхідність у формуванні нових алгоритмів взаємодії, мислення, прийняття рішень, дій тощо. Як команда, так і окремі люди стикаються з масою викликів, внутрішніх перешкод, наприклад у вигляді частин колишньої культури, індивідуальних стереотипів. Команда проходить своєрідне випробування. Якщо воно успішне, з’являються нові ресурси, котрі дають можливість подолати ці перешкоди і досягти мети.

Саме це відчуття підштовхнуло керівника команди шукати допомогу ззовні. Іван зумів роздивитись ситуацію зі сторони і усвідомив, що потрібне більш глибоке розуміння процесів, які деструктивно впливають на команду і знаходження нових підходів для вирішення виниклої проблеми.

Члени команди повинні були зрозуміти, що справжні  перешкоди не в обставинах і не в інших, а в собі. Кожен мав відкрити для себе, в чому саме його відповідальність за загрозливу для команди ситуацію, Вони повинні були разом знайти ресурси для подолання виниклих перешкод. Але перед цим було необхідно зрозуміти, що ж це за конкретні перешкоди.

Команда вступала в своєрідне випробування.

               

ВИПРОБУВАННЯ

(ОТРИМАННЯ  РЕСУРСУ: нові форми

  взаємодії, заміна старих стереотипів…)

                     

ПЕРЕШКОДА

 (командні і індивідуальні Антагоністи)

 

ПОДОЛАННЯ ПЕРЕШКОДИ

        

Подолати ці етапи описувана нами команда змогла вже за участі психологів. В результаті участі в розробленій, на основі соціометричного дослідження, програмі члени команди змогли усвідомити як власні блоки, що заважали порозумінню, так і ту частину групових процесів, котрі деструктивно впливали на команду, зупиняючи її розвиток (індивідуальні і групові антагоністи). Виниклі труднощі допомогли багатьом відкрити в собі раніше непроявлені  ресурси. Так Аня, яка раніше недооцінювала свої професійні можливості, стала згодом керівником невеликого підрозділу вже в значно розширеній команді, який займався важливими питаннями в розпочатому новому проекті. Андрій, який до того завжди перебував на других ролях, добився фінансування запропонованого ним проекту і очолив його. Двоє людей зі старого складу команди не зуміли знайти своє місце в новій культурі вже великою мірою нової команди і змінили місце роботи.

Отже, проходячи ці етапи креативного циклу команда досягає кінцевої мети. Я її позначаю як створення креативного продукту. Чому креативного? Тому, що на шляху виконання певного прикладного завдання команда і люди, які її складають, певною мірою трансформуються, відкривають нові для себе можливості, звільняють раніше незадіяні потенціали. Процес виконання прикладного завдання може сприяти креативному розвитку індивідів і команди.

 

СТВОРЕННЯ КРЕАТИВНОГО ПРОДУКТУ                 

ТРАНСФОРМАЦІЯ

культури А команди

 

Як бачимо, шлях нелегкий, сповнений різних небезпек, і часто доволі тривалий.

Ми поставили перед собою амбітну мету – перетворити цей шлях в пригоду, сповнену захоплюючих зустрічей з невідомою до цього власною креативністю і  суттєво скоротити час цієї трансформуючої подорожі.

 

Науково-історична довідка. 20 років тому в університеті Айови поставили цікавий експеримент.

Учасникам експерименту видали по чотири колоди карт, дві червоні і дві сині. В залежності від того, які карти відкривав учасник, він міг виграти певну суму грошей або ж програти. Завершити гру з позитивним результатом можна було лише надаючи перевагу синім колодам. В районі 50-ої карти учасники починали інтуїтивно надавати перевагу синім картам, але якщо їх запитували чи мають вони якусь стратегію успішних виборів, вони заперечували. Тобто інтуїтивно вони вже зробили правильний вибір, але ще не усвідомлювали цього. Лише після 80-ої карти вони могли свій досвід узагальнити і зробити висновки відносно того, що краще віддавати перевагу синім колодам.  Інтуїтивне неусвідомлюване вирішення було прийняте майже в два рази швидше, ніж свідоме.

Експериментатори розширили дослідження і почали вимірювати активність потових залоз учасників експерименту. Ці залози активізуються при підвищені температури і в ситуації стресу. Так от, ще до 10-ої карти активність залоз починала зростати, якщо учасник брав карту з червоної, тобто програшної колоди, що було стресовим вибором. Тіло вже тоді володіло необхідним знанням!

Тобто на перших порах ми пізнаємо ідею буквально шкірою, тілом, як це показує згаданий експеримент. Потім включається інтуїція. І тільки потім вступає в дію логічне мислення і ми, використовуючи аналіз, знаходимо причино–наслідкові зв’язки, усвідомлюємо ідею.

Таким чином, те, що називається раціональним, логічним мисленням, лише заключний етап більш об’ємного процесу. На нашу думку етапи цього процесу певним чином співвідносяться з механізмом передачі нервового сигналу, починаючи від рецепторів органів чуття і аж до когнітивного опрацювання.

 

Використовуючи техніки психодрами ми створюємо світ Гри. Запрошуючи членів команди в цей світ, ми на певний проміжок часу активізуємо ті ресурси нервової системи, котрі до цього мало використовувались. Мова іде про нові можливості, які з’являються у випадку активізації сенсорно-перцептивної і імагінальної систем. Тобто в світі Гри ми спираємось на образне мислення, емоції і тілесні відчуття.

Гра будується таким чином, щоб в ній команда пройшла етапи креативного циклу починаючи з виходу з зони комфорту і до подолання перешкод.

Всі ті складні процеси, про які ми згадували вище, відбуваються в реальності Гри. За два – три дні тренінгу команда долає той шлях, який звично займає не менше декількох місяців часу. При цьому уникаючи багатьох небезпек, таких як розпад команди чи стагнація.

На завершальному етапі тренінгу команда під фасилітацією ведучих когнітивно опрацьовує отриманий в Грі досвід (когнітивна сфера)  і намічає план дій, направлених на виконання поставлених завдань (поведінкова сфера).

 

Автор: Микола Папач

 

 

 

 

«айовский игровой тест» e-reading.clubя