На що варто звертати увагу при впровадженні Well-Being програм. Частина 1

Впровадження Wellbeing програм ще недавно здавалося майже космічним в реаліях існування українських компаній. Сьогодні – це буденно, багато організацій створюють короткострокові одноразові активності, направлені на wellbeingпрацівників, дехто підходить до питання більш стратегічно – реалізовує комплексні програми. Кожен з підходів не є поганим сам по собі, адже враховує фінансові можливості компаній, і в будь-якому випадку, метою є турбота про ресурсний стан працівників та поліпшення їх самопочуття.

Із досвіду реалізації подібних програм ми хотіли би звернути увагу на питання та складнощі, які варто враховувати на старті і в процесі реалізації подібних проектів.  

1.    ВИМІРЮВАНІСТЬ

Багато з роботодавців, що застосовують  програми Wellbeing, не використовують жодних метрик для оцінювання їх ефективності. Компанії заявляють, що їх програми зменшують витрати на охорону здоров’я, абсентеїзм (чи загалом вимірюється сам абсентеїзм?), втрати виробництва через непрацездатність і лише 2% (!) можуть продемонструвати реальні цифри. (RAND Corporation).

Що застосовують в Україні з цією метою? Тести, що вимірюють рівень професійного вигорання, стресостійкість, показники рівня залучення працівників.Чи цього досить? Це питання має ще один вектор – чи проводяться виміри до впровадження програм та після для проведення статистичного аналізу і формування висновків.

Один з практичних варіантів метрик, на нашу думку, є вимірювання потенціалу ресурсного стану (включає в себе такі показники як: здатність приймати на себе відповідальність, здатність бачити вплив своїх дій на загальну справу та залученість у самі процеси) та його фактичного рівня (вимірюється рівнем та формою дезадаптації до ситуації). Звичайно, зріз варто робити до та після програми. 

2.  ВИБІРКОВІСТЬ

Створення окремих заходів або комплексних програм передбачає вибір тем. Здорове харчування, творчість,  фітнес-йога, mindfulness – це прекрасно, однак в той же час це є обмеженням для тих співробітників які не мають змоги/не хочуть брати участь в цих заходах (фізичні можливості, досвід, навички, зацікавлення). Тобто ми маємо розуміти що виникає парадокс – ми створюємо можливості для одних і в той же час обмежуємо інших. Іноді помилкою турботливих HR є організація заходів на тематики, що цікавлять їх самих як особистостей, але не враховують вподобань цільової аудиторії (наприклад, лекції і екскурсії про сучасне і технологічне або теми культури і мистецтва). Тому один з must-have складових програм - опитування цільової аудиторії про тематики і формати заходів.

Звичайно, комплексні програми більш застраховані від цих парадоксів за умови детального планування, врахування потреб/побажань/можливостей та наявності чіткої комунікації.

3.  КОМУНІКАЦІЯ

Важливим компонентом ефективності програм є інформованість співробітників про їх існування, як не дивно. Тобто це повноцінний план комунікацій із можливістю отримання зворотного зв’язку від учасників з метою корекції програм та їх вдосконалення, адаптації до актуальних потреб (як вже зазначалось у пункті про вибірковість). План комунікації має бути: чітким, етапним та адаптованим/легким у сприйнятті цільової аудиторії.  

Із “проблем” спостерігали також згасання зацікавленості до тих чи інших програм. Наприклад, відвідувань спортивного залу компанії аж декілька відсотків від співробітників, реєстрація на заходи та не відвідування, не проходження запланованих регулярних мед. оглядів.

В план комунікації варто включати заходи, які зможуть «підігріти» інтерес до тем, а також пролонгувати «вау-ефект» після. Конкурси, брендована тематична продукція, флешмоби будуть в поміч.

 

Будемо раді вашим запитанням та обміну досвідом на нашій сторінці у fb. А наступну частину спостережень і думок з приводу реалізації Wellbeingпрограм чекайте наступного тижня.