Проект по разработке и внедрению стратегии

Цели и задачи

      Согласовать Видение собственников и менеджмента компании

      Разработать продуктовую стратегию (продуктовая линейка, бренд) и связанные с ней организационные стратегии

      Определить зоны роста и  развития, согласовать цели и задачи по внутренней трансформации и внешним проектам

      Создать план внедрение необходимых проектов для реализации стратегических целей

      Вовлечь всех членов команды в реализацию стратегического плана

      Обеспечить командообразование и улучшение взаимопонимания участников сессии

      Обеспечить качественное внедрение стратегических инициатив за счет формирования рабочих групп и их сопровождения

 

Описание программы

Шаг 1 – Подготовительная фаза
Шаг 2 – Проведение стратегической сессии
Шаг 3 – Сопровождение

ШАГ 1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНАЯ ФАЗА

Состоит из последовательных этапов, позволяющих собрать максимально широкое виденье картины ситуации заказчика и подготовить программу следующего шага.

Составляющие:

1.    Серия интервью со стейкхолдерами, руководством и внутренними экспертами компании.

Интервью необходимы для прояснения целей и задач стратегической сессии, формирования дизайна сессии и правильного отбора участников на сессию.

 

Необходимо также:

      Определить список документов, подлежащий анализу и/или пересмотру в ходе стратегической сессии.

      Определить перечень вспомогательной информации, необходимой в ходе стратегической сессии (например, результаты предварительной аналитической работы, предварительных обсуждений и пр.), определить форму и время ознакомления с ними.

 

2.    Проведение диагностического исследования с помощью опросника Флади.

Экспресс-диагностика позволит получить представление о текущих симптомах организации, подготовиться к программе внедрения изменений, сопровождающих реализацию стратегии.

Заполнение опросника «Флади» (34 вопроса) занимает около 10-15 минут. Заполнение анкеты происходит через гугл-форму. Опрос проводится в анонимном формате, указывается только подразделение и уровень управленческой иерархии. Для участия в опросе полезно задействовать максимальное количество сотрудников компании.

Конечным продуктом диагностики будет презентация, в которой консультанты подведут итог исследования, продемонстрируют проблемные зоны, «боли роста», определят ключевые рекомендации по минимизации негативного влияния организационных проблем на разработку и внедрение стратегии.

3.    Создание Дизайна Стратегической сессии и согласование с заказчиком.

Создание дизайна – это этап разработки сценария стратегической сессии. Данный сценарий должен быть изучен и одобрен ключевыми стейкхолдерами проекта.

 

4.    Постановка задач внутренним экспертам на изучение информации и подготовку к стратегической сессии.

Необходимая для выработки решений информация должна появляться во время стратегической сессии в нужное время и в правильной форме.

ШАГ 2. ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

 

Время проведения - 2 дня
*Здесь показан только пример дизайна стратегической сессии

Стратегическая трансформация организации. Ключевой вопрос. Источники конфликтов и источники развития команды

  • Что такое стратегия.
  • Краткая теория управления изменениями, вопросы готовности команды к изменениям.
  • Иррациональное поведение и стратегическое планирование

Ретроспектива последних лет.

Ключевой вопрос: Какие события прошлого оказали наиболее значимое влияние на текущую ситуацию в компании?
  • Построение линии времени (упорядоченных во времени событий)
  • Обобщение опыта прошлого
  • Выявление ключевых внутренних и внешних драйверов развития организации
  • Анализ ценностных изменений, произошедших за время существования организации

Анализ трендов, динамический экран. Работа с продуктами

  • Цель: Анализ сильных и слабых сторон продуктовой линейки компании, ключевых трендов и значимых рисков для компании. Подготовка к формулировке общей бизнес-модели.
  • Метод: Wave- анализ, Динамический экран (ToP), Матрица причинности Адизеса

Формулировка бизнес-модели компании

  • Цель: Создание нескольких альтернативных вариантов бизнес-модели компании, связанной с особенностями продуктовой линейки и собственного производства. Первичная проработка этих вариантов. Презентация вариантов моделей. Групповое обсуждение.
  • Метод: Рабочие группы, мозговой штурм, модель Остервальда, презентация.

Блоки, преграды, нежелательные явления.

Ключевой вопрос: Что является барьером, препятствием на реализации успешной бизнес-модели?
  • Формирование списка проблем и преград.
  • Обсуждение причинно-следственных связей проблем.
  •  Оценка сложности решения, этапы решения проблем.
  • Формирование списка потенциальных зон улучшения.
  • Осмысление проблем, возникающих на пути к Видению. Первая прикидка по рабочим группам. Формирование списка отсутствующих данных, информации.
  • Метод: Мировое кафе. Методы анализа необходимо уточнять в предварительном интервью.

Формирование списка стратегических направлений деятельности по изменениям.  Ключевой вопрос: Какие инновационные действия (инициативы) позволят нам оказать влияние на противоречия и препятствия, и продвинут в сторону желаемого будущего? 

  • Презентация списка действий, инициатив и его группировка.

Формирование рабочих групп. Операционализация стратегии.

«В какой инициативе лично я готов участвовать по окончанию стратегической сессии»

Проектное планирование по каждой инициативе.

  • Цели на год по каждой инициативе в разрезе показателей BSC
  • План на ближайшие 90 дней со сроками, ответственными и датами начала и окончания каждой задачи
  • Применение принципов проверки дальнейшей эффективности работы команды.
  • Метод: Работа с timeline, модель Адизеса.

*Дизайн данной программы построен в рамках адаптированной модели Technology of Participation, метод Метод Совместного Стратегического планирования (Participatory Strategic Planning)

ШАГ 3. СОПРОВОЖДЕНИЕ

Сопровождение осуществляется в двух возможных форматах.

1.    Сопровождение каждой рабочей группы специалистами-фасилитаторами.

Подразумевает присутствие фасилитатора на каждом совещании сформированных рабочих групп;

2.    Ежеквартальные ретроспективы по объединенным рабочим группам

Подразумевает проведение промежуточных встреч в рамках одной или нескольких рабочих групп – подведение промежуточных итогов, анализ эффективности работы групп. 

Чаще всего используется комбинированный подход. Фасилитаторы помогают запустить процессы в раочих группах, после чего проводят ретроспективы в более длительном интервале.

 

Тренер: Алексей  Светличный